L’importance des pratiques de management en ressources humaines

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Management en ressources humaines
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Les maladresses de managements débouchent sur des pratiques déficientes en matière de communication, de délégation, de gestion des compétences, d’organisation, de recrutement, d’administration des RH, etc. De simples solutions techniques ne suffisent pas. Il faut parfois plus que des « outils » (de communication interne, de délégation, de recrutement, de GPEC/GEPP, de GRH). Il est alors nécessaire de revenir aux fondements du management par le dirigeant. La posture d’encadrement, la compréhension et la prise en compte des différences, la communication de sa vision et de son projet, la confiance dans les capacités des salariés à faire le job, les indications de contrôle et de renforcement claires sont parfois absentes à cause d’un manque ou de l’incomplétude du cadre de référence de l’entreprise (valeurs, croyances, représentations, théories d’action, principes directeurs).

Les pratiques de management déterminent en partie la qualité de vie au travail. Un climat de dialogue et de confiance, l’accompagnement interne des salariés par le dirigeant, des modalités participatives de résolution de problème ou de suivi des projets, etc. Tout cela contribue à la motivation des salariés, à leur implication, à la prévention des risques psychosociaux.

Deux chemins sont possibles afin de traiter les questions les plus sensibles de management.

D’abord, avec une entrée technique, on peut s’attaquer à un problème « technique » (au sens de technique de gestion des RH) en lien avec des considérations stratégiques : développement des compétences, recrutement, délégation, organisation, outillage RH, etc. Dans le domaine de la conduite du changement, cette approche correspond à une adaptation ou un apprentissage en simple boucle.

Partir du traitement de ces besoins avec un appui extérieur pour amener les questions plus sensibles du management.

Ensuite, en abordant dès le départ les problèmes de fond. Cette approche n’est possible que si le dirigeant a laissé entrevoir, lors de l’entretien initial, qu’il est prêt à se remettre en question sur ses pratiques de management. Tester cette approche en fin d’entretien initial ou en début d’un second entretien, en proposant comme facteur d’explication possible, selon les cas : les pratiques de management, la manière de communiquer, la posture du dirigeant (inciter à faire ; faire à la place de ; organiser ; produire avec ; justice/injustice des traitements individuels ; pratique de la motivation ou non ; etc.), le niveau d’exigence trop élevé, etc. Proposer de traiter la question sensible par un accompagnement approprié, plus long mais plus durable qu’une approche technique. En s’intéressant au cadre de référence du dirigeant, cette approche de fond pourrait s’apparenter à un apprentissage en double boucle.

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